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协同营销,打造品牌价值共同体

已阅读:次  更新时间:2019-07-03 08:30  作者:  

21世纪中国品牌的生存环境到底是什么样的。我记得有一位记者采访海尔的老总张瑞敏的时候,说20多年的发展、30年的发展,海尔的成功到底得益于什么?张瑞敏讲了四个字“观念变革”,我今天听到刚才,很多总经理从各个方面讲的一些具体做法,我觉得他们都有很强的实战经验,讲得非常好。我今天主要想让大家从观念上有一个变革和转变。21世纪中国的品牌生存的环境到底是什么样的?首先有一点,中国企业的发展经历了30年的发展,在这30年之间,前30年中国的企业进入整个市场的时候是被动的,我们所获得的发展是一种以市场为导向的发展,所获得的优势是一种价格优势、规模优势,或者说量的优势,是一种相对的优势。这种优势的获得来自于市场和外部依赖性,或者非核心技术的全球化的转移。这种经济发展到今天,它的模式是一个区域经济的发展,或者是市场主导的经济模式。最终的命运,广东经济的发展模式为什么现在提到产业升级和转型的问题,就是这个概念。经历了30年之后的发展,我们的企业,特别像新中源这样的企业,要主动参与到世界经济发展中。我们要获得的一种优势应该是一种持续的优势,或者说是一种核心的竞争力。这种核心竞争力是什么?我们原来的价格、成本,你能在市场上获得的东西,别人也能获得的时候,不叫你的核心竞争力,核心竞争力就是像新中源今天所做的品牌、技术、企业文化、管理模式和营销模式的创新。你的东西别人没办法拿到,这个东西是你的持续优势,或者是核心竞争力。

国家战略在30年的今天有一个重大的转型,这个转型使我们看到,国家经济发展从市场转到自主,创新,所以自主和创新成为国家战略的一个非常重要的核心战略。对于企业的发展来讲,有自主核心技术的创新,自主设计的创新(产品设计),自主品牌的创建和自主知识产权的发展。在这个层面上,我们所强调的是一个金字塔型的模式,技术是最核心的,新中源恰恰抓住了最核心的自主知识产权技术的核心,在这个基础上,技术如果不转换成产品,没有产品的设计,其实技术是冷冰冰、没有生命力的,所以它必须有核心的设计和消费者之间沟通的产品外观的设计。在这个层面上,品牌给我们的是什么呢?是在产品基础纸上得高附加值,在这个层面,我们支撑它的,比如说是营销模式的创新。在这个层面上,国家战略的创新给中国企业带来战略转型的契机,我们要抓住未来核心的东西是什么,需要有一个清晰的思路。中国企业在宏观的大背景下,战略转型,我也讲讲具体的细节,国际强势品牌,基本上走过了这样三个阶段:创建品牌-经营品牌-资本运作品牌。我每年这几天都参加中国智能家居品牌峰会,这个峰会办了十年,这个峰会做得非常成功,去年是在广州举行,资本运作到了一个什么程度,在国际强势品牌里面,举一个例子,罗格朗是法国着名的电器品牌,进入中国的市场的时候就是看到了我们TCL品牌的渠道和网络的部分,2005年它进入的时候,就100%控股TCL整个电器这部分。到2006年,一开始兼并的时候,叫TCL罗格朗,到2006年我看到的是罗格朗TCL,到最后我们看到TCL电器这部分已经不存在。中国企业现在处在一个什么时代,我认为经历了三个时代:广告时代-营销时代-品牌时代。广告时代就是有什么卖什么;营销是站在市场的角度看消费者需求什么,我要知道他的需求;品牌时代是指企业和消费者之间的互动和沟通,这一点很重要。所以,中国企业在今天的发展是经历了实际的两个阶段,就是以产品带动品牌和品牌带动产品的阶段。新中源一开始没有品牌的时候,或者品牌知名度不高的时候,大家对它的产品的品质可能深有体会,先从产品开始认识。到今天它成为一个大品牌的时候,我们用这个大品牌来带动这个产品的阶段。中国企业面临两重任务,就是产品品牌化和品牌国际化双重任务,这是战略转型的一个过程。

今天整个市场环境是什么环境呢?我用了极度竞争时代。我们面临的问题很多,比如同质化的难题,产品的同质化、价格的同质化、渠道的同质化、营销模式的同质化,问题非常多。你有的东西,在市场上我们都可以有。怎么样解决这些问题?包括人才缺乏的困境。在内部的管理上,最难的就是组织结构和企业文化的障碍,组织结构里面有几点,一是管理的幅度,二是组织架构,三是分权和集权背后。这样一个问题对企业的困扰是非常多的,比如说组织架构的调整。管理系统经营策略的矛盾,我们企业跑得非常快,内部的管理,管理的素质,整体的提升是非常大的问题。国际品牌竞争的压力,陶瓷这个行业里面的国际品牌可能没有那么多,但是据我了解,卫浴这个品牌里,国际品牌还是挺多的,我知道的比如说科勒,还有美标。这种情况下,企业怎么生存?品牌化生存就成为了战略的选择,就成为了我们一个非常重要的发展战略。既然今天的主题是“大品牌”,我要回过头来问大家,什么是品牌?怎么样理解品牌的本质。从一般意义上来讲,品牌就是一种标识,新中源有这样一个LOGO,有这样一个名称,可以和其他的品牌相区别。这是国际公认的有关品牌六层内涵,我不做解释。其实际品牌理论里面我们有品牌标识论、品牌形象论、品牌个性论、品牌关系论、品牌认同论、品牌资产论、品牌定位论,非常多。比如说树立我的品牌形象的时候,企业的品牌形象可以让消费者认同这个品牌,但是如果很有个性的品牌,最终能给我们的品牌形成一种崇拜。所以,我想各自的理论点都不一样。我所理解的品牌到底是什么?品牌的本质我们应该立体透视,它是一个战略,是一个全方位的东西,是一个立体的,方方面面。我个人的观点,我认为品牌是一种价值关系,这种价值关系既要满足企业的价值。比如,企业只是一个经济实体,我经营品牌的目的是要能给我带来现金流,我要能够利用这个品牌赚钱。

对于消费者来讲,品牌能满足消费者什么样的价值?使用价值、情感价值、精神价值、文化价值、社会价值,要有一个满足心理的需求。从这个意义上来讲,我说品牌是一个买卖双方的价值总和,是企业对消费者的承诺,消费者对企业的认同。回过头来看,企业对消费者承诺什么?我们做到今天,不要告诉我新中源的产品品质很过关、技术很好,我告诉大家,这是做大品牌和强势品牌必备的东西。如果你的品牌承诺不够,TCL有一段时间是今日中国雄师,到后来成为汉语拼音,“太差了”拼音的缩写。比如我给格力做TVC片评选的时候,我看他整个技术研发的场景,包括它现在请成龙做的广告,都可以看到变频空调的基石基础也是他掌握核心科技的标志。除此之外,比如我讲社会责任的承诺,我们是一个系统,我们讲到社会责任,企业要消费者或者社会一个什么样的承诺?比如提供良好的产品和服务;二是解决一定的就业;三是能够有持续的赢利能力;四是广义的社会责任贡献。这里我讲的公益发展战略是要从战略的层面上思考。创新的承诺也应该是多层次的,不仅仅停留在产品的创新、技术的创新、营销模式的创新、内部管理创新,甚至文化变革的创新等等方面,也是一个多层次的体系。

因为新中源抓住了核心的自主知识产权技术,有1000多项专利,成为中国建陶行业的一个标杆,我想它是自主品牌建设里很重要的一点。另外,从消费者的角度对品牌怎么认同。我们对品牌的理解往往很简单,认为品牌就是一个LOGO。其实消费者对品牌的认同是一个大的系统。我们看到的这个认同模式,两边符号的认同是一个简单的,最早我要买一个产品的时候,我第一时间能想到的前四个品牌是哪个,新中源能不能排在第一位,这是我们的符号标识给我们的结果。第二是我们的产品非常好,比如原产国,我们谈到德国的产品,德国的产品就会给我们原产地的品质非常好,很精细化。除此之外,这两个方面的认同是基本认同。最重要的是品牌持续发展的价值在哪里呢?是在作为组织的品牌和作为个人员工品牌对企业品牌所创造出来的价值,这个附加值是消费者对你的持续认同,或者我们认为是一个核心的认同。核心的认同怎么来?就是我们未来的企业文化要支撑的。品牌的价值来源于消费者对于一个企业的认同,和内部员工作为企业文化的核心对于企业的认同。从这个意义上来讲,品牌是很复杂的东西,又复杂,但是有时候品牌又非常脆弱。我们要转变观念,第一个观念,我们思维的方式要由内向外,转早由外向内第一个转变。刚才讲的很多办法,都是在讲我们怎么去做,我们的产品怎么样、质量怎么样、整个做法怎么样。但是一定意义上讲,我们要站在消费者立场上,看看他们的需求是什么,我们不仅仅是要满足他们的需求,更要引领他们的需求,还要创造他们的需求。我们整个品牌价值最后能不能形成一个,比如我们搞了很多活动,新中源整个品牌价值的理念到底用什么样的语言来很好地表达出来,让大家觉得新中源这个品牌和消费者之间有沟通的关系。举一个例子,地铁的广告语,广州地铁的广告语是什么呢?“广州地铁为广州的经济发展提速”,政府模式,政府行为。如果站在消费者立场,我们都去过香港,香港地铁只有很轻的一句话,“说话间就到”,站在消费者立场上,提供方便、快捷的运输。这是为顾客着想的一个例子。我们做得都非常好,比如昨天北京旗舰店的开店,团购的方式,其实就是品牌互动空间的缩短,而且这种体验是很实实在在的。

第二,转变观念还得转变短期利益和长期投资的关系。品牌是一个无形的东西,是未来的现金流,今天的投入不可能马上得到回报,是长期积累的过程。新中源今天之所以成为大品牌,也走过了26年的历史,并不是短时间内就能获得品牌附加值,短时间都是刚性的、硬性的,但是无形的指标是难以量化的、不确定的,是未来潜在的回报。从这个意义上来讲,品牌还是一个战术与战略的结合,特别是到今天,比如从品牌传播角度有四重境界,我们做了这么多的影响力的活动,新中源品牌的知名度和影响力已经很高了,一是知名度的提升。二是利益的驱动,知名度提升是为了有利益点。三是达到品牌的时候就是一个互动和体验。我们现在也在做这个。四是无声的崇拜,达到品牌的一个无声的崇拜。品牌战略对于企业高层来讲,他应该思考什么东西?有几点,一是要有清晰的品牌愿景。刚才杨总讲他的目标,对于新中源这么大公司来讲,要有清晰品牌愿景。其次,品牌的战略思维要非常清晰,整个品牌的价格系统,比如我们有20多个陶瓷品牌,还有和其它品牌之间的关系,这个系统怎么构建,和我们整个企业新中源品牌之间的关系怎么梳理,这样的逻辑关系实际上也是未来在战略层面上要思考的东西。还有一个非常重要,我2005年去美的跟他们讲课的时候,美的在集团层面成立了一个品牌战略发展规划部,未来整体的品牌资产要能够获得一个很有价值的积累,管理层面上的机构也是非常重要的。所以,比如我去格力,格力说我们成立一个品牌资产管理部门,我说太低了,你一定要从战略层面上去思考,它的销售额今年450多个亿,其实整体战略规划也需要从组织管理上保障。比如新中源的内涵,原来有新新精品立足中原、源源不绝,从价值内涵的角度,我们能不能提升,比如新,就是创新;中,在中国文化里内涵非常丰富,中则得政,中和政之间的关系等等方面的内涵我们能不能提升。从战略层面上去思考。另外,有形资产和无形资产的总和,目前我们所有的产品都是一个有形资产,很多东西都是有形资产,但是品牌给我们带来的是无形资产,但是无形资产未来给我们的回报是非常大的。Y&R是一个关于国际广告公司,他做了一个调研,调研是5块美金的一个回报里面,利润里面,如果强势品牌回报的4块钱是品牌所带来的,只有1块钱是产品品质带来的东西。这是附加值给一个品牌所带来的好处,是一个无形资产和有形资产的总和。

作为今天在极度竞争时代,我们怎么样做品牌,已经立足品牌的战略,但是品牌战略最核心和最关键的要素是差异化战略,做与众不同,形成差异化。我不想讲定位,今天讲差异化。怎么形成与众不同的差异化?从这五个方面:第一,产品差异化。其实产品差异化有很多方面,样式、属性、性能等等。这里要着重讲一下设计的风格化,比如说我前几天去了苹果公司,苹果公司软件设计师告诉我,你认为苹果是卖产品吗?我说你怎么理解,他说不是,苹果卖的不是产品,苹果卖的是概念,苹果卖的是时尚,苹果卖的是追求,苹果卖的是酷,苹果在产品设计上表现出一种极致的创新,在设计风格上,它卖的是概念,你不要看苹果是一个产品,其实不是。正因为它有强势的设计风格和独特的设计风格。新中源在产品的创新上也做了很多工作。

第二,服务差异化。这一点是未来最有潜力挖掘的一个品牌差异化的方面。比如我们从产品的投递到安装到售后服务等等方面,这些我们都很熟悉。但是怎么做成服务差异化,我认为服务品牌是实现品牌差异化的一个最主要的做法。现在我们要改变一种观念,原来认为服务只是一种服务业要做的品牌,但实际上像新中源这样的生产型企业,未来服务品牌的构建也非常重要。比如服务品牌从无形到有形化的发展,到个性化的发展、到专业化的发展,现在有专业服务外包。另外,从服务质量、服务项目、服务标准、服务方式、服务承诺方面都有,目前在这些层面上有很多企业都在做。我是从2007年给广东中烟做服务品牌的构建,其实在这个层面上,广东中烟也是一个生产型企业,也有产品,它跟新中源的形式又不一样,又不能直接到终端,怎么样提升自己的服务品牌,服务品牌和我们的品牌文化,比如说和企业文化又是什么关系,这里面有很多差异化的点可以做。但是从消费者的角度来讲,我认为有五个要素,希望经销商在进行品牌差异化的时候,在服务里面要注意的点,首先消费者关注的一点就是产品的质量和功能,刚才已经将了。二是处理投诉方式。一旦有问题的时候如何处理这些首先。三是关注处理危机事件的能力,我们从2007、08、09,到今年上半年,很多企业面临很多危机事件,美的也有一个紫砂煲的危机。危机处理能力也是消费者很关注的。另外,权威机构对产品安全性的鉴定,这点新中源做得已经很好,有整个产品鉴定的系统。另外,在整个消费过程中品牌所具有的持续的良好的商誉,信誉度好不好,这也是消费者关注的一个问题。

第三,渠道差异化。这个差异化的重要性我不用讲,刚才很多老总都讲了,怎么样依托一个大品牌能赚钱。我讲美国一个数据,渠道商总利润占最终销售额的30%-50%,而广告商只占中价格不到70%。所以未来在渠道差异化里面我们有很多的机会。

实现渠道差异化有几方面。 渠道差异化,生产通过对自身为渠道的设计获得竞争优势。渠道营销模式的创新,比如说百事可乐,还有戴尔的直销渠道。格力的全营销渠道模式。从这个意义上讲,我们关注市场覆盖率、专业性和效率。我们讲的市场覆盖率,比如新中源完成了整个战略的铺石,低端铺整个市场,中端我们获利。今后我们建的几大旗舰店,是树立品牌形象的。这个层面市场覆盖率是差异化的,比如市场覆盖率决定你占市场份额多少。另外,专业性,专业性里面有很多做法,其中比较好的做法是对做得好的经销商进行经销商认证,这就是对他所做的今天的业绩也好、服务也好,我们从消费者和品牌这个层面对经销商认可,也成为有利的一个差异化的做法。

传统意义上我们认为我们大部分关注的是相对市场份额的覆盖。A项和C项里面,到今天还要看到产品类别的不同,高档程度,也决定了销售的回报。从市场的竞争战略来讲,有什么样的战略呢?比如今天新中源定位在高端品牌,从量向质的提升,这样一个高端品牌的战略,就是领导者、领袖品牌战略。低端的C项里面是市场跟随者战略,或者叫做跟进战略。B项里面是专业化市场补缺的战略。A项虽然是绝路品牌,但我们认为它是挑战市场的一个战略。每一个方面,市场覆盖率不一样,你要往哪里发展,比如A项、C项都应该向上,向B项和D项发展。我们要做两件事,研发和品牌形象的塑造。其实高端品牌常年要做的重心战略就是研发和品牌形象的塑造。低端品牌市场占有份额很高,但是品牌比较低的跟随者战略里,重心点在成本控制上。比如A项里面绝路品牌,作为市场的挑战者,它的重心在哪里呢?应该要有新的突围、新想法。比如哈根达斯,本来是一个绝路品牌,它成为一个高端品牌,向高端品牌突围获得了非常大的成功,如果只在这个层面上,它是没有办法赚大钱或者大品牌。我们要从这四种市场战略和四种定位,包括整个发展看它的回报。另外,专业性差异化,这个不多讲,因为这是市场定位的问题。不同的企业有不同的定位。我认为团购是一个非常好的方式,团购不要看到是价格的下降,其实团购也是一个互动体验的过程。

第四,人员差异化。这是未来我们重点做的事情,我们考虑五的点:可接近性,消费者和品牌之间的可接近性,通过电话或者其它方式,或者我在网上能不能找到这个品牌。二是要求人员要有展示产品知识的能力,对我们产品的性能和特点要很清楚,对消费者要有一种积极的态度,要有责任感,终端的营销人员还要有收集反馈信息的能力,很多企业做得非常好。

第五,品牌形象与传播的差异化。品牌形象与传播的差异化就表明一个产品的特点与品牌价值的主张,并能够以显着的差异化的传播方式传达这种特点,比如符号、颜色、标语就是我们的品牌要素,怎么样实现这个传播差异化,新中源未来可能还有很大的提升空间和整体的要素,就是标识更凸显的基本认同方面的空间。比如米其林有一个卡通形象代言,我们也可以做这种差异化。在特殊事件里面我们做了很多,媒体报道、媒体策略,还有一个是品牌接触,我们的沟通工具,内外传统的沟通工具是什么。团购有很多,我们做了这么多的团购,特别是“火红中国”、“感恩中国”、“欢乐中国”,我的感觉是什么呢?核心理念不够突出。这个主题还可以,但是“火红中国”的主题要传达什么样的价值感。郭总还没有讲,我不知道他提示未来的空间是什么,我个人感觉只是一个活动,内涵的东西可能还有待于进一步提升,但是总体上做得非常好。

团购一个是迎合了消费市场趋势;另外也是新中源品牌实力的展示。在整个新中源品牌形象的差异化里和其它做仿古砖、卫浴、陶瓷、石材,每一个单品的不一样的地方我们做了多品牌战略,多品牌最大的好处是资产最大化,可以互相补缺细分市场。但是也有一些问题。我们看整个新中源的发展,我一直认为新中源模式应该好好概括一下、提升一下,我们后续会做一个调研,了解一下具体的新中源模式到底应该怎么样概括和传播。

最后,协同营销,共品牌价值。这个概念在我们原来以价格贸易促销的基础之上提升的一个做法。其实品牌差异化战略必须解决的问题有四个:一是将市场营销纳入品牌差异化战略。我们以前的看法是好产品就有好市场,酒香不怕巷子深,但是现在是,酒香也要靠吆喝。比如我们对竞争环境的分析,找到一个产品的概念。我经常说,很多产品其实就是做概念做成功了。有个聚能环的电池就是做了低保的概念,比如说做航空员的牛奶,蒙牛的牛奶。还有我们自己的,更省电、更安全、性能更好、更环保,我们的石材更环保、更低碳,更有绿色的概念等等,我们做出一个概念来,满足消费者某一种心理需求。这一点是对市场的一个研究,消费者行为和消费者心理的研究,这是非常重要的。

第二,将经销商纳入品牌差异化战略。今天在整个经销商的发展里面,我们都可以看到是一种双赢甚至多赢的局面,经销商都知道要依附于一个大的品牌才能带来高附加值。另外,将终端纳入品牌差异化战略,其实高、中、低端的品牌差异化所带来的利益点是不一样的,比如30%最终的消费者如果购买一个产品是靠广告影响的,但是80%最终达成购买行为的都是靠终端的营销和服务获得的。从这个意义上来讲,决胜于终端,渠道为王。我们认为在未来的空间还是非常大。最后,将消费者关系和消费者忠诚度纳入品牌差异化战略。比如他仅仅是一个品牌的购买者,其实我们还认为他是一个品牌价值的创造者,学会与顾客对话,站在顾客的立场上思考问题,长期给他们提供一种服务。所以,今天品牌差异化的战略就是要提出怎么样支撑和协同营销来支撑品牌差异化。对顾客来讲,渠道是企业品牌的代表,对企业来讲,渠道成员应该视为最终的用户,是企业的合作伙伴。双方应共同努力以满足顾客需求,提升品牌价值,打造品牌共同体。我认为新中源未来不仅仅是顾客,还有上游的原料供应商,经销商和最终的用户我们怎么去服务,怎么形成一种特殊的服务品牌的差异。

到底什么是协同营销?其实用概念来讲,它是结合生产商与渠道商的共同努力,以达到一种生产商在区域促销中的价格与品牌形象相互满意的效果。原来价格是我们很关注的东西,是贸易促进的一种方式。今天的协同营销,除了价格以外,我们还偏重于品牌形象。而且最终品牌形象的达成是要经销商和生产商共同努力或者共同制定方案来挖掘消费者长期的一种关系。比如说宝洁公司,这跟陶瓷有很大的差别。但是宝洁公司每年渠道专用的是1亿美元。

协同营销的目标是什么呢,吸引客流,在吸引客流里面,我们新中源是一个品牌商,我们能不能做亏本引线,它是一个双刃剑,从生产商和品牌商来讲通过促进达到量的扩张,另一方面它也削弱和影响高端品牌的价值形象。通过这个可以吸引客流。

二维护品牌的协调性和品牌形象。协调性一定要有品牌的核心价值,未来在对外传播里面,新中源有一个一系列的,一开始是功能定位,后面是情感,现在我们提升到生活时尚板的概念,现在我们的理念是环保理念、健康生活理念,还是时尚生活理念,我们偏重于时尚生活理念。从这个意义上讲协同目标是很明确。

具体我们怎么去做协同营销?有几点建议:一是设立合作推广基金。很多企业都在做,耐克、英特尔都和中断的渠道商有一个合作推广基金。耐克把经销商的销售量大概1%-2%作为合作推广基金,英特尔更多,有时候达到3%、4%,而且英特尔的推广计划大概10年的时间,英特尔我们都知道它是一个典型的原件品牌,但是它也推出来原件产品品牌化,它把英特尔的CPU作为电脑的内部的原件,一下推到了终端的消费者层面上,和所有的终端厂商合作起来推广品牌。另外,提供店内陈列。我们新中源做的也不错,一个促销、一个导购。这里面派清专业的营销团队,一个整体的品牌形象的推广,这是未来要实施的东西,当然还有数据库的构建,这是我们要建设进一步提升对消费者行为的研究。

这是总体的一个协同营销的思路。协同营销的战略,我们要突破原有的观念,我们认为协同营销不仅仅是和渠道商的营销,刚才欧总讲的1+1>2,我们这个协同营销是一个大概念,应该是协同营销的战略。不仅仅和渠道商的协同,还有上下游之间的协同,各部门内部管理之间的协同,产学研和进入外脑的协同。另外不同企业之间、不同行业之间的协同,2+2>5,不仅仅是1+1>2的概念,更要从协同的角度提到2+2>5。联想、可口可乐,可口可乐在整个奥运营销里面从战略营销思考的,我们所有的国内企业都是从战术层面上思考的,去年08年奥运会,联想与可口可乐的协同非常的成功,所有的联想电脑都有可口可乐动画的广告,他们合作,这个很成功了。进行一个资源的整合,是未来新中源发展的重点。

最后得出一个结论,我们今天的市场营销的竞争实际上是一个品牌的竞争,品牌竞争的观念在实现品牌的差异化,如何差异化是一个非常大的难题,今天我们给大家一点建议,我们还要在21世纪品牌传播的概念,重要的不是品牌在哪个地方销售,更为重要的是在哪个地方被人所知,而这个品牌为什么出名,是因为技术和其他的,知名度和美誉度达到何种程度,未来的发展新中源的发展空间有非常的大,由于时间关系,今天先讲到这里,谢谢各位、谢谢大家。